Virksomheden i det moderne samfund skal lære at leve med kravet om udvikling. En gennemgribende forandring kan ikke ske uden involvering af de ansatte. Fremtidsværkstedet har vist sig at være en af de bedre metoder til identifikation af forandringsbehovet. De ansattes viden om virksomheden og dens kunder er som regel større end den, avancerede analysemetoder kan frembringe

Lige meget om det går godt eller skidt for en virksomhed, så ligger den under for kravet om udvikling. Er tallene på bundlinien i rødt, må virksomheden udvikle sig, så tallene kan vende og gå over i sort. Går det godt, må virksomheden ikke hvile sig, endsige falde i søvn på laurbærrene, for det positive resultat kan kun fastholdes ved udvikling. ”Den virksomhed, som ikke udvikler sig, er i færd med at afvikle sig selv”, siger man. Men hvad er udvikling?

,,De ansattes viden om virksomheden og dens kunder er som regel større end den, avancerede analysemetoder kan frembringe “

Om et tredjeverdens land siger man, at det udvikler sig fra et teknologisk stade til et andet og mere avanceret, og at denne udvikling i sidste instans medfører demokratisk styre. Taler man om børn, udvikler de deres evner, opøver visse færdigheder og når til et højere erkendelsesniveau – de bliver voksne. Men det er straks vanskeligere at tale om udvikling, når det gælder en moderne virksomhed.

Grænsen for anvendelse af teknologi er efterhånden nået, og den højere erkendelse i kraft af analyseredskaber har efterhånden gennemskuet markedet for virksomhedens produkt. Taler vi om virksomhedsledelse, har ordet udvikling ændret betydning og indebærer snarere en forestilling om forandring. De nye nøgleord er fleksibilitet, dynamik og fremtidssikring.

Udvikling

Når forfatteren Villy Sørensen skal definere begrebet siger han, ‘at udvikling er at vikle sig ud af det man har viklet sig ind i’. Hvormed ordet indvikling også får en ny betydning. Udvikling bliver hermed at gøre sig fri af kendte bånd og forestillingsverdener og kaste sig ud i nye komplekse situationer hvor intet er kendt på forhånd. Når verden kommer til at hænge sammen i en stor global indviklethed i kraft af internationale virksomheder, markeder, organisationer, økonomi og teknologi, bliver den på en gangensartet og mangfoldig.

“ Taler vi om virksomhedsledelse, har ordet udvikling ændret betydning og indebærer snarere en forestilling om forandring. 

De nye nøgleord er fleksibilitet, dynamik og fremtidssikring”

Den store verden får også indflydelse på den enkelte danske virksomhed, på en måde som virksomhedens ledelse ikke er i stand til at kontrollere, endsige overskue.

VIRKSOMHEDSKULTUR

Virksomhedens råstof er dens personale, og det er virksomhedskulturen, der binder organisationen sammen til et hele. Kulturen kommer til udtryk i de symboler, helteskikkelser, ritualer og værdisæt, som de ansatte benytter sig af eller refererer til.

Symboler er ord, objekter og gester som giver mening. Symboler kan være forkortelser, slang, tiltaleformer eller statussymboler, som er anvendt af firmaets ansatte.

Helte er virkelige eller forestillede personer, levende eller døde, som de ansatte henviser til og fortæller om. Det kan være virksomhedens stifter, som har fået mytisk status. Det kan være en tidligere ansat, som er årsag til anekdoter, der gentages over en kop kaffe eller et glas øl efter arbejdstid. Ritualer er de samlende aktiviteter, såsom uge- eller månedsmøder, firmaets fødselsdag, kommunikationsveje og eller planlægningssystemerne. Men det kan også være måden, man udformer interne og eksterne skrivelser på.

Værdisættet

Værdisættet er basis eller substansen i virksomhedskulturen, og det repræsenterer bevidste eller ubevidste følelser, som dækker opfattelsen af hvad der er godt eller skidt, rent eller snavset, smukt eller grimt, rationelt eller irrationelt, normalt eller unormalt, naturligt eller paradoksalt, anstændigt eller uanstændigt. Disse følelser er til stede hos flertallet af virksomhedskulturens medlemmer — eller hos personer, der indtager nøglepositioner. Ledelsen må acceptere at de ansattes værdisæt kun i en meget lille udstrækning eller med vanskelighed kan ændres, fordi værdisæt har fået fæste gennem opvækst og uddannelse og vil sætte sig igennem næsten ligegyldigt hvilke tiltag, ledelsen sætter igang.

Sammenligner man forskellige virksomheders symboler, helteskikkelser og ritualer, vil man finde ud af, at de er meget forskellige, og at en ny medarbejders tilpasning i firmaet lige så vel handler om at tilegne sig det ”nye sprog” som at få indsigt i sit nye job. Men bag de forskellige anvendelser af symboler, helte og ritualer gemmer sig i vid udstrækning de samme værdisæt inden for en region eller nation.

KULTURFORSKELLE

Hollænderen Geert Holstede, der er direktør for Institute for Research on International Co- operation (lRlC) har i bogen Cultures and Organisations’: Software of the Mind, resumeret en større undersøgelses afdækning af forskelle i virksomhedskulturer verden over.

Undersøgelsen er foretaget i IBM Corporation ved at udspørge ledelse og menige medarbejdere. Holstede skriver at der er fire dimensioner i en nations kultur, som man så igen kan se sætte sig igennem i en virksomhedskultur.

l) Afstand til magten.

Denne parameter viser hvilke lighedsbegreber der lindes i en kultur. Accepteres social ulighed, eller anses lighed for normalen. Undersøgelsen viste at i lande som Indien og Mexico accepteres stor ulighed mellem nationens borgere, mens danskerne kun overgået af østrigerne og israelerne anser lighed mellem borgerne for at være det normale.

,,Virksomhedens råstof er dens personale, og der er virksomhedskulturen, der binder organisationen sammen til et hele”

Dette vil sætte sig spor i en dansk virksomhed, hvor medarbejderne ikke vil kunne acceptere prangende direktionskontorer eller et “hof” omkring direktøren.

Spidse hierarkier er ikke danskernes kop the.

2) lndividualisme.

Viser i hvilken grad borgerne i et land opfører sig som individ snarere end som medlem i en gruppe. Bevægelsen går fra individualist til kollektivist. Ikke overraskende scorer USA førstepladsen for individualisme, men Danmark ligger ikke langt nede på listen. Det gør derimod Hong Kong og Taiwan. Omsat til en virksomhedskultur betyder det, at den enkelte danske medarbejder hader at blive behandlet som et flokdyr. Danskere forventer særskilt opmærksomhed og belønning. I en individ-orienteret kultur er det nemt med jobskifte.

3) Maskulinitet.

Denne parameter handler om i hvilken grad “maskuline” værdier, såsom selvhævdelse, ydeevne, succes og konkurrence sættes over “feminine” værdier. Værdier såsom livskvalitet, varme venskabsagtige relationer, service, omsorg og solidaritet. Japan ligger højest på denne skala, mens Norge og Danmark rangerer lavest, dvs. at de “kvindelige” værdier sættes i højsædet i de nordiske virksomheder. En ledelse, der appellerer til præstationer og konkurrence — frem for sammenhold og godt arbejdsklima, vil møde modstand blandt medarbejderne.

4) Sikring mod usikkerhed. 

Denne dimension er udtryk for ønsket om struktur og regelbundethed. Grækenland ligger på førstepladsen mht. ubehag ved ukendte situationer eller kravet om fleksibilitet. Derimod er englænderne, svenskerne og i højeste grad danskerne er omstillingsparate; de frygter ikke usikkerhedsmomenter.

“Virksomhedskulturen kommer til udtryk i de symboler, helteskikkelser, ritualer og værdisæt, som de ansatte benytter sig af eller refererer til “

Dette må medføre at medarbejderne i en dansk virksomhed er parate til forandringer. De må være parate til nytænkning og til at kaste sig ud i ukendte situationer.

I internationale virksomheder kan det blive problematisk, hvis koncernledelsen fordrer “fælles fodslag” uden at tage hensyn til de nationale filialers særegne karakteristika. Konklusionen på den store undersøgelse må være, at de lokale kulturer skal dyrkes frem for ensrettes. Det, der kan gøres fælles i en multinational virksomhed, er de overordnede symboler, helteskikkelser og ritualer. Disse kan leve side om side med de  lokale.

FREMTIDSVÆRKSTED

Den store undersøgelse af kulturforskelle viser selvfølgelig kun statistiske muligheder, og den kan ikke ramme sandheden for den enkelte danske virksomhed. Men i sammenligning med andre nationer er vi altså mere tilbøjelige til at være lighedsstræbende. Vi er individ—orienterede, vi foretrækker “kvindelige” egenskaber, og vi er ikke bange for usikkerhedsmomenter. Vores arbejdsplads kan forandres, sålænge de basale værdisæt ikke sættes på spil. Værdierne handlede jo om, hvad der er godt eller skidt, smukt eller grimt, rationelt eller irrationelt, normalt eller unormalt, naturligt eller paradoksalt, anstændigt eller uanstændigt, retfærdigt eller uretfærdigt. 

Organisationsstrukturer, forretnings- eller kommunikations-gange kan forandres ved en top-downbevægelse. Det kan gøres sålænge forandringerne ikke anfægter medarbejdernes forståelse af, hvad de grundlæggende værdier er. Går kravet om udvikling til benet, må medarbejderne inddrages i en dialog. Ledelse og ansatte må mødes ansigt til ansigt – på lige fod. Ændring af værdier er et etisk anliggende, og derfor må man gå i gang med samtalen om hvad “det gode liv” er – på den konkrete arbejdsplads. Denne form for forandring må ske som en bottom—up-proces.

Mange virksomheder har haft gode erfaringer med at bruge fremtidsværkstedet som stedet for dialogen om ”det gode liv’.

Robert Jungk

Ideen om fremtidsværkstedet er udviklet af den tyske fremtidsforsker Robert Jungk i slutningen af 50”erne. Men den er først rigtigt slået igennem i Danmark i slutningen af 80”erne. Det er en organisationsmodel for beslutningsprocesser. Målet er at gøre brug af den enkelte medarbejders erfaringer og at producere nyskabende løsninger på problemer, der er fælles for større eller mindre grupper. De ansattes viden om virksomheden og dens kunder er som regel dybere end den, avancerede analysemetoder kan frembringe. De ansatte har en indsigt i virksomhedens problemer på detaljeniveau, men mangler naturligvis det samlende overblik.

Ved at lade ledelse og menige medarbejdere mødes i et fremtidsværksted kan detaljen og helheden samles til ét situationsbillede.

,,Udvikling er at vikle sig ud af det, man har viklet sig ind i ”

Jungks filosofi er demokratisk i sit sindelag, og han tager udgangspunkt i, at ethvert menneske kan bidrage med noget positivt til en udvikling. Han siger: at fremtiden tilhører alle, men at de, som tingene angår, sjældent bliver hørt, selv om de oftest har mest på hjerte, at alle har nyttige erfaringer at bidrage med, både mht. den nære og lidt fjernere fremtid. Han siger: at det er bydende nødvendigt at forløse så mange fantasier og ønskekræfter som muligt for at løse fremtidens komplicerede samfunds- og samlivsproblemer på alle niveauer.

Der er fire faser i et fremtidsværksted. l forberedelsesfasen deltager alle i indretning af rummet, idet væggene skal dækkes med store papirark. Temaet for mødet klarlægges. Det er vigtigt at der hersker en afslappet atmosfære, idet den er forudsætning for at de kreative kræfter kan komme til udfoldelse. I kritikfasen begynder det egentlige arbejde.

Kritikfasen

I denne fase formuleres kritik af virksomhedens daglige virke i punktform. Stikordene er dem, der falder folk ind – stort og småt er lige vigtigt – og de skrives på papiret på væggen. Kritikpunkterne skal ikke begrundes, og de kan ikke diskuteres. I fantasifasen er målet at skabe ideer og utopier uden realiteternes snærende bånd. Det utænkelige —drømmene — skal skrives på papirarkene, der efterhånden er ved at blive til vægaviser. Også i denne fase skal punkterne hverken be—grundes eller diskuteres. I virkeliggørelsesfasen konfronteres de utopiske udkast med virkeligheden. Udkastene vurderes mht. til realiseringsmuligheder under nuværende betingelser eller betingelser, der først skal skabes. Der fastlægges en strategi: Hvad skal man holde fast ved? Hvordan skal man bære sig ad? Hvilke praktiske og økonomiske forudsætninger må der være til stede? Er der mulige alliancepartnere? Hvad skal prioriteres højst?

Som afrunding på et fremtidsværksted føres en protokol med opfølgningsaktiviteter, gerne forslag til konkrete handlingsplaner og gerne med angivelse af ansvarlige personer. Hvis værkstedsdeltagerne fortsætter samarbejdet, hvis de går i gang med at virkeliggøre deres projekter, opstår der et permanent værksted. Der opstår en virksomhed som er i konstant forandring – som tilmed har en åbenhed om værdier og kulturfællesskab, og som har den optimale dynamiske organisation.